Dos historias que comparten un sueño
Hablar en retrospectiva siempre será más fácil que hacerlo en perspectiva. Lo primero ofrece evidencia; lo segundo, incertidumbre. Sobre marketing y publicidad se han contado muchas historias. Algunas convirtieron a sus protagonistas en leyendas. Una de esas historias es la de Marlboro.
La gente no compra productos, compra identidad
En 1924, Marlboro era un cigarrillo para mujeres. Su distintivo: una punta roja que ocultaba las manchas de lápiz labial. Treinta años después, la marca estaba casi extinta. Perdía dinero. Tenía menos del 1% del mercado. Era vista como un «cigarrillo de mujeres». Pero un giro estratégico, que los expertos calificaron de audaz, cambió su destino.
La investigación de mercado reveló algo importante. Los hombres estaban dispuestos a fumar cigarrillos con filtro, aunque les avergonzaba que fueran considerados femeninos.
La marca necesitaba un cambio radical. La gran pregunta era: ¿cómo lograrlo? Leo Burnett, publicista de Chicago, propuso una idea. En lugar de hablar del filtro, como hacían otras marcas, sugirió enfocarse en quién quería ser el fumador. Así nació todo.
La campaña Marlboro Man se lanzó en 1954. El vaquero sería el primero de varios personajes. La estrategia contemplaba capitanes de barco, levantadores de pesas y corresponsales de guerra.
Algo ocurrió, un cambio
Un año después del lanzamiento, Marlboro pasó de menos del 1% a ser la cuarta marca más vendida. El equipo de marketing descartó a los demás personajes. Se quedó con el vaquero. En la campaña, el producto apenas se mostraba.
Se contaba una historia. La del espíritu americano rudo e independiente. Para muchos, esa historia significaba libertad, aventura, masculinidad. La gente dejó de comprar cigarrillos. Empezó a comprar una identidad.
En 1972, Marlboro se convirtió en la marca de cigarrillos número uno del mundo. Su historia demostró que en marketing no importa lo que se vende. Importa en quién se convierte el cliente cuando lo compra.
La similitud con otra historia
Otra historia, a distinta escala y en otro contexto, es la de Banrural. Nació en 1997 como un banco de capital mixto. Surgió tras la transformación de Bandesa, un banco estatal. Ese año, en el mercado operaban más de treinta instituciones, entre bancos y financieras.
¿Qué podía hacer un nuevo banco para competir?
Los optimistas, pocos, veían potencial. Los pesimistas, muchos, pensaban lo contrario. Se realizaron grupos focales en varias ciudades del interior del país. Cada grupo debía tener entre 8 y 12 personas. Pero llegaron más. Muchísimos más.
Las sesiones se volvieron asambleas comunitarias. Cabildos abiertos. Como niños en Navidad, los participantes hicieron su wish list. Querían un banco que estuviera cerca.
Que atendiera bien.
Que hablara su idioma.
Que aceptara sus herramientas de trabajo como garantía.
Que no se tardara tanto tiempo para responder.
Que no cobrara intereses tan altos como lo hacían los usureros.
Que no pidiera demasiados requisitos para otorgar un préstamo.
Que confiara en la palabra.
Las peticiones llenaron decenas de páginas. A diferencia de Marlboro, el instinto decía que no se debía vender una imagen sino crear un vínculo. La gente no buscaba un banco. Esperaba un amigo.Así nació el amigo que te ayuda a crecer.
Para muchos, Banrural no era un banco. Era su amigo. Y la historia empezó a contarse de la mano de la gestión. Menos de treinta años después, Banrural es el segundo banco más grande del país y está -casi- a la vuelta de cada esquina de cada ciudad y pueblo por el que se transite.
En la categoría es la marca con mayor recordación. Marlboro y Banrural, en tiempos y categorías distintas, muestran lo mismo: La gente no compra productos. Compra historias. O mejor dicho, identidad.
